Tras quedarse con Medicus, los De All revelan sus planes en medio de la crisis del sector
Miércoles 22 de
Enero 2025
José De All, miembro de la familia que se quedó como única dueña de la prepaga y el Sanatorio Otamendi, adelanta las inversiones que harán este año y explica cómo buscan dar acceso a la salud privada con precios que la gente pueda pagar.
José De All recibe a APERTURA en el tradicional Sanatorio Otamendi. De bajo perfil, el médico que no ejerce la profesión para hacerse cargo de la administración de esta institución médica y de Medicus, habla de todo: los cambios societarios que los llevaron a quedarse con ambas entidades de la salud como únicos dueños, los planes que tienen para 2025 y, como no podía ser de otra manera, la crisis de la salud privada y cómo dar accesibilidad y calidad a un precio que la gente pueda pagar.
"Desde que murió nuestro padre lo que buscábamos era no tener socios, eliminar todos los conflictos externos", señala De All luego de contar toda la historia. "Cuando le decíamos a papá ‘tenés que arreglar los temas societarios', nos respondía: ‘Usted lo hará, yo no lo veré', recuerda con gracia.
Y eso fue lo que hicieron. Al igual que su hermano Jorge (médico clínico), José estudio medicina siguiendo los pasos de su padre, José Antonio, quien llegó a Buenos Aires desde Aldea Asunción, un pueblo rural de Entre Ríos, para hacer su carrera y recibirse con medalla de oro. Sin embargo, José no llegó a ejercer y se especializó en la administración de empresas de salud. Su hermana Guadalupe, por su lado, estudió abogacía.
"Nuestro padre nació en la indigencia y como buen turco -tenía ascendencia libanesa-, antes de venirse a estudiar salía a vender con una camionetita a los campos vecinos peines y jabones", recuerda el empresario justo en una oficina con vista al Hospital de Clínicas donde su padre comenzó como cirujano de tórax.
Ya como únicos dueños tanto de Medicus como del Sanatorio Otamendi y con el evidente cambio en la gestión de la economía local que incluye la desregulación de la medicina privada, los De All tiene un plan de inversiones que incluye la expansión en el interior del país, más camas en el Centro de Rehabilitación y el uso de inteligencia artificial.
"Solo en el Otamendi, que lo compramos en 2017, llevamos invertidos más de US$ 18 millones, parte de eso fue capital operativo para equilibrarlo. El sanatorio estaba con una serie de déficits muy grande no solo de capital de trabajo, sino de infraestructura. Hoy por hoy está totalmente saneado pero tuvo dos o tres años muy complejos", asegura.
Como protagonistas de dos segmentos de la cadena prestadora de salud -Medicus es financiador y el Sanatorio Otamendi, prestador-, De All también da su visión de la crisis en el sistema de salud privado argentino. "El sistema es una cadena", remarca. "Si destruís al financiador te quedás sin sanatorios privados", es solo una de las frases que dispara hablando del tema de los precios de las cuotas. El empresario de la salud también cree que el modelo del todo pago ya no funciona, incluso no aguanta en los Estados Unidos.
En cuanto al nuevo sistema que permite a los usuarios elegir entre obras sociales y prepagas, De All dio su opinión a la vez que Medicus ya se anotó en el listado. "Creo que puede mejorar en algo las ineficiencias del sistema, pero no podemos ser la solución del sistema de salud. Nosotros podemos dar medicina", dijo.
El número uno de Medicus señaló que "bajamos todo lo que podemos precio pero tiene que ser sostenible. Hay un límite por debajo del cual no podemos dar atención médica de calidad. Sí otra atención, pero no de calidad. Con híper demoras y tecnología de hace 15 años...".
De tres familia a no tener socios
Como muchos médicos de la época, en los años 40 De All padre llegó la conclusión que necesita un contexto institucional distinto para desarrollar su actividad y funda el Sanatorio Santa Isabel y luego otros centro y a fines de los '80 deja la práctica activa.
Entra como socio en Medicus en el ‘84 cuando compra un tercio del paquete accionario. "En ese momento estaban Enrique Braun, Jorge Aufiero y Hernán Pavlovsky y había un conflicto entre los dos últimos con Braun -quien fundó Qualitas- que termina vendiendo su parte a Claudio Belocopitt", cuenta el hoy director Ejecutivo de la prepaga.
Años después, en los '90, los accionistas de Medicus (Aufiero, De All y Pavlovsky) compran en Otamendi y hacia el ‘94 Aufiero y De All compran el IADT.
"Una empresa familiar ya es un problema y nuestras empresas eran trifamiliares, tres familias distintas con incidencia en la gestión y también con el cambio de ciclo vital de cada familia dentro de la empresa. Entonces, fue muy difícil tener una unidad de criterio y un gobierno corporativo con una visión de largo plazo", señala De All, quien resume estos tiempo de esta manera: "Nuestra historia fue más de disconformidades y de no alineamiento que de un pensamiento estratégico".
Así, luego de la muerte de su padre, en 2011, "Jorge, Guadalupe y yo empezamos a quedar cada vez más marginados del management", cuenta y recuerda la frustración que sentían por no poder llevar adelante el plan médico de su padre que era la medicina de excelencia.
En 2017, por distintas razones, logran llegar a un acuerdo accionario con Aufiero por el cual los De All se quedaban con sus acciones del Otamendi. "En ese momento teníamos el 42% y sumamos el 42% que tenía Aufiero, y entregamos el 30 y pico por ciento que teníamos los tres hermanos De All en el IADT en un intercambio de acciones", explica. Más tarde los De All también compran las acciones de la familia Pavlovsky del sanatorio que eligen muchas celebrities.
Sin embargo, en Medicus seguían siendo varios accionistas. "Hace dos años -cuenta De All- Aufiero le vende su tercio a Claudio Belocopitt y eso causó un cimbronazo. Después de una serie de idas y vueltas, a fines del año pasado los Pavlovsky deciden vender y nosotros y Claudio le compramos sus acciones en partes iguales".
Pero como el objetivo era no tener socios en las compañías donde estaban, los De All se sentaron con el dueño de Swiss Medical. "Él nos había dicho que no se iba a meter si administrábamos bien. Y la verdad que no se metió casi en nada. Lo único que nos dijo de entrada era que tenía que funcionar", recuerda De All, quien asegura que Belocopitt nunca les propuso comprarles su parte aunque sabían que era una posibilidad. "Nosotros no vendíamos ni locos y él lo sabía", enfatiza.
Entonces la opción era repartirse Las Lomas y Medicus y los De All eligieron la prepaga. "Es importante para diversificar; el 35/40 por ciento del Otamendi viene de Medicus. Esto lo hablamos con Claudio. Fue un proceso muy abierto, muy charlado. Aunque también tenía sus contras: Las Lomas es un portaviones y Medicus un acorazado. Lo que le pase a Medicus repercute muchísimo en el Otamendi. Es mucho más riesgo", detalla el análisis que hicieron durante la operación que, luego de cinco meses, terminó en una escisión por la cual los Del All se quedaron como únicos dueños de Medicus y Claudio Belocopitt con el sanatorio Las Lomas.
"Llegamos al resultado que queríamos", asegura Del All, quien por ahora es el único de los tres hermanos que tiene hijos trabajando en la empresa familiar. "Mis hijos tienen 29,28 y 24 años. El del medio arquitecto está trabajando en el Otamendi. El más grande estuvo trabajando conmigo en una empresa personal de importación de equipamiento médico y ahora está en Medicus hasta que se vaya a estudiar a los Estados Unidos", cuenta.
Un modelo en crisis
Como dueño de una prepaga y un sanatorio, además de otros centros prestadores, De All asegura que la situación de la cadena se "recompuso muchísimo gracias a la gente que paga la cuota de la medicina prepaga, pero -aclara- aún no está completo el procesos". Aunque es tajante cuando dice que "más allá de los idas y vueltas con el Gobierno, la realidad de fondo es que la gente no puede pagar más".
"Esto es una cadena", explica el empresario. Los financiadores que son los prepagos, los sanatorios, los centros de diagnósticos y los médicos individuales en sus consultorios. "Si los financiadores no logran recomponer su cuota sufre toda la cadena. Si se destruye el financiador te quedas sin sanatorios privados", asegura.
Según De All, "en la época en la que había más convulsión política entorno a los prepagos, en la gestión anterior, no veían que si liquidas al financiador te quedás sin sanatorios privados. En nuestro caso, no tenemos pacientes que vengan sin cobertura, es solo el 6 por ciento de mi facturación. No hay mercado en la Argentina para abastecer los sanatorios privados si no hay algún asegurador o financiador".
Hoy Medicus tiene 200.000 abonados -sin contar los socios de MedCórdoba -sociedad con el Sanatorio Allende-, uno 40.000 más- y el 4, 5 por ciento de esa población debe la cuota. Sin embargo, su dueño reconoce una caída de asociados. "El impacto en el bolsillo de la gente no fue menor. Pero, si mirás el deterioro de los últimos 10 o 12 años falta cuota todavía y le falta precio a la prestación de los sanatorios y valor al médico individual de consultorio. Nadie gana", indica.
Para el director Ejecutivo del Otamendi y CEO de Medicus, la evidencia de que el tema no está solucionado de fondo es que aún hay tensión. "Todavía hay disputa distributiva, como dicen los gremialistas. La evidencia más clara es que todavía no se recompuso el tejido de los médicos que se fueron de las cartillas", explica y detalla: "El sistema de salud privado que estaba fundido en los últimos años, de la pirámide de accesibilidad, calidad y precio, ajustó por accesibilidad, tuvo una baja de médicos. De eso se quejaba la gente y con razón".
En el caso de Medicus, De All afirma que le aumentaron a los profesionales "mucho más que lo que aumentamos la cuota. De septiembre de 2023 a septiembre de 2024 aumentamos por tres". Sin embargo, a la pregunta de si los médicos están más contentos contesta que "están menos descontentos. Estamos intentando recuperar los médicos que se fueron. Pero el que se fue, si tiene una práctica privada que los sustenta, no quiere volver", afirma.
A pesar de las explicaciones, las prepagas aún son las malas de la película y el empresario de la salud le atribuye a estos dos factores: que la recomposición no se terminó, "entonces nuestras opciones son me peleo con un prestador grande o trato de arreglarle el honorario a la gente. Esa tensión existe, pero para aumentarle el honorario tengo que aumentar más la cuota. Y es uno de los factores por los cuales estamos aumentando más que la inflación", explica.
El segundo factor que nombra De All es la inflación médica que, según él, va 7, 8, 9 puntos arriba de la estándar. Y da una ejemplo: "Con una enfermedad rara, como el ELA por ejemplo, nosotros como médicos estamos deseosos de encontrar la cura, pero qué te dicen lo que desarrollan: ‘Tengo que recuperar la inversión de años'. Pasar fase 4 de una droga está arriba de los US$ 600 - US$ 700 millones en el proceso punta a punta. Y la tasa de atrición es de 1 en 100.000".
Otro ejemplo que da el médico es el de una resonancia de tumor de cerebro. "No es lo mismo hacerla con una resonador de hace 20 años o uno de última generación. Un equipo nuevo de más definición cuesta US$ 2,2 millones. El fabricante cobra eso, no porque estás en la Argentina te cobra la mitad", dice.
De All es un estudioso del tema. Justamente, el impacto de la tecnología en los costos, fue una de las materias en las que se especializó en su MBA. "El usuario solo se entera de todo esto cuando le toca. Te rompiste un cruzado y vas al traumatólogo y te dice esta resonancia es una porquería, dónde te la hiciste. Te tengo que operar y no veo. La gente, con los problemas económico que tiene la Argentina, se ve tentada de creer que puede haber alta accesibilidad, alta calidad y precios más bajos", comenta.
Teniendo en cuenta la pirámide, Medicus trabajó en una propuesta que permite bajar ciertos aspectos de la accesibilidad que no afecten a la calidad y eso permite bajar sustancialmente los precios. "Es la financiación a los pacientes de algunas especialidades médicas, no de todas. Cada uno va eligiendo su canasta y lo que nosotros hacemos es ser muy agresivos con el mantenimiento de la calidad, pero si el consumidor quiere modificar algunos parámetros de accesibilidad puede bajar sensiblemente los costos y tener acceso a cobertura médica de primer nivel", explica.
Así en los planes X que ofrece la prepaga se ofrece el mismo plan de línea pero con un copago o aranceles adicionales en ambulatorio. "En promedio, si te torcés el tobillo y necesitás una radiografía y una consulta al traumatólogo eso seguramente no te funda si tenés que pagar adicional. Lo que si te puede fundir es si te tenés que operar o tenés un bebe o si necesitas terapia intensiva", explica De All la decisión de cobrar un arancel en ambulatorio sin que el paciente corra riesgo financiero. De hecho, el plan X tiene un tope en el límite de aranceles adicionales que se le pueden cobrar al paciente por mes. Y, en el caso de Medicus, este plan les permite bajar un 40 por ciento el precio.
"Empezamos hace un año y medio, pero creo que encontramos el punto de equilibrio de la gente está dispuesto a probarlo. Tuvimos buena respuesta. Hoy debe ser un 7/8 por ciento de nuestra cartera retail pero crecer todos los meses", cuenta.
La definición, según De All es: "No hacemos medicina para ricos, hacemos medicina de la más alta calidad posible. Eso tiene un correlato económico, pero es cierto que la medicina de calidad no siempre es la más cara".
Otras de las medidas que tomaron para lograr ser más eficientes fue la integración vertical de la prestación de servicio. "Con un centro propio tenés médicos que son de tu staff y a través de ellos tenés la capacidad de conducir mejor la atención del paciente en el proceso de su tratamiento y evitar prácticas innecesarias. Además, en el centro propio tratamos de garantizar un nivel de calidad", explica el CEO de Medicus.
El Centro médico de Azcuénaga tiene 80 camas, cirugía ambulatoria y todos los servicios de diagnóstico ambulatorio. Sin embargo, también tienen satélites sin internación, como ellos los llaman. Uno de ellos es el de Belgrano pero también están en Morón y Lomas de Zamora y ahora comienzan a expandirse en el interior con el primer satélite en Mar del Plata y también ya está en carpeta volver a San Isidro de donde se fueron cuando se quedaron con Medicus y le dieron Las Lomas a Claudio Belocopitt.
"Queremos expandir el concepto de medicina de cercanía donde la atención básica está más cerca de nuestros afiliados. Y lo vamos a hacer con un plan de desarrollo de 10 centros con una inversión de US$ 6 millones", adelanta y agrega el empresario que acababa de llegar de Mendoza: "Estamos abiertos a crecer en el modelo de alianzas regionales".
Un driver muy importante para mantener Medicus en estas localidades del interior y potenciarlas es que tener mucho clientes corporativos nacionales. Hoy el segmento corporativo representan el 50 por ciento de sus ingresos.
El otro proyecto grande de Medicus en esta integración vertical es el Centro de Rehabilitación que hoy tiene 60 camas y va a crecer hasta las 100 con una inversión total de US$ 10 millones.
"La inversión fue de Medicus pero lo comercializa Otamendi por eso se llama Centro de Rehabilitación Otamendi. Es una actividad donde hay mucha demanda de internación de pacientes y relativamente poca oferta", señala De All.
Una de las asignaturas pendientes de Medicus -dice su CEO- es la mejora de la plataforma tecnológica "que la estamos baipaseando con IA". "Lo estamos focalizando en la prevención. Como, por ejemplo, detectar lesiones de piel de forma más rápida. Nos permite ser más agresivo en la prevención por la vía del screening".
Además, están lanzando este año una aplicación de IA que se llama Health Guard que permite tener toda la información en relojes y celulares y relacionarla con hábitos de nutrición. "Adaptamos la evolución de tus datos biológicos con consejos de alimentación personalizador", adelanta.
Por último, el Otamendi está terminando una unidad de centro ambulatorio de 2.400 metros cuadrados conectada al mismo sanatorio y será inaugurada entre agosto y septiembre.
"Desde que murió nuestro padre lo que buscábamos era no tener socios, eliminar todos los conflictos externos", señala De All luego de contar toda la historia. "Cuando le decíamos a papá ‘tenés que arreglar los temas societarios', nos respondía: ‘Usted lo hará, yo no lo veré', recuerda con gracia.
Y eso fue lo que hicieron. Al igual que su hermano Jorge (médico clínico), José estudio medicina siguiendo los pasos de su padre, José Antonio, quien llegó a Buenos Aires desde Aldea Asunción, un pueblo rural de Entre Ríos, para hacer su carrera y recibirse con medalla de oro. Sin embargo, José no llegó a ejercer y se especializó en la administración de empresas de salud. Su hermana Guadalupe, por su lado, estudió abogacía.
"Nuestro padre nació en la indigencia y como buen turco -tenía ascendencia libanesa-, antes de venirse a estudiar salía a vender con una camionetita a los campos vecinos peines y jabones", recuerda el empresario justo en una oficina con vista al Hospital de Clínicas donde su padre comenzó como cirujano de tórax.
Ya como únicos dueños tanto de Medicus como del Sanatorio Otamendi y con el evidente cambio en la gestión de la economía local que incluye la desregulación de la medicina privada, los De All tiene un plan de inversiones que incluye la expansión en el interior del país, más camas en el Centro de Rehabilitación y el uso de inteligencia artificial.
"Solo en el Otamendi, que lo compramos en 2017, llevamos invertidos más de US$ 18 millones, parte de eso fue capital operativo para equilibrarlo. El sanatorio estaba con una serie de déficits muy grande no solo de capital de trabajo, sino de infraestructura. Hoy por hoy está totalmente saneado pero tuvo dos o tres años muy complejos", asegura.
Como protagonistas de dos segmentos de la cadena prestadora de salud -Medicus es financiador y el Sanatorio Otamendi, prestador-, De All también da su visión de la crisis en el sistema de salud privado argentino. "El sistema es una cadena", remarca. "Si destruís al financiador te quedás sin sanatorios privados", es solo una de las frases que dispara hablando del tema de los precios de las cuotas. El empresario de la salud también cree que el modelo del todo pago ya no funciona, incluso no aguanta en los Estados Unidos.
En cuanto al nuevo sistema que permite a los usuarios elegir entre obras sociales y prepagas, De All dio su opinión a la vez que Medicus ya se anotó en el listado. "Creo que puede mejorar en algo las ineficiencias del sistema, pero no podemos ser la solución del sistema de salud. Nosotros podemos dar medicina", dijo.
El número uno de Medicus señaló que "bajamos todo lo que podemos precio pero tiene que ser sostenible. Hay un límite por debajo del cual no podemos dar atención médica de calidad. Sí otra atención, pero no de calidad. Con híper demoras y tecnología de hace 15 años...".
De tres familia a no tener socios
Como muchos médicos de la época, en los años 40 De All padre llegó la conclusión que necesita un contexto institucional distinto para desarrollar su actividad y funda el Sanatorio Santa Isabel y luego otros centro y a fines de los '80 deja la práctica activa.
Entra como socio en Medicus en el ‘84 cuando compra un tercio del paquete accionario. "En ese momento estaban Enrique Braun, Jorge Aufiero y Hernán Pavlovsky y había un conflicto entre los dos últimos con Braun -quien fundó Qualitas- que termina vendiendo su parte a Claudio Belocopitt", cuenta el hoy director Ejecutivo de la prepaga.
Años después, en los '90, los accionistas de Medicus (Aufiero, De All y Pavlovsky) compran en Otamendi y hacia el ‘94 Aufiero y De All compran el IADT.
"Una empresa familiar ya es un problema y nuestras empresas eran trifamiliares, tres familias distintas con incidencia en la gestión y también con el cambio de ciclo vital de cada familia dentro de la empresa. Entonces, fue muy difícil tener una unidad de criterio y un gobierno corporativo con una visión de largo plazo", señala De All, quien resume estos tiempo de esta manera: "Nuestra historia fue más de disconformidades y de no alineamiento que de un pensamiento estratégico".
Así, luego de la muerte de su padre, en 2011, "Jorge, Guadalupe y yo empezamos a quedar cada vez más marginados del management", cuenta y recuerda la frustración que sentían por no poder llevar adelante el plan médico de su padre que era la medicina de excelencia.
En 2017, por distintas razones, logran llegar a un acuerdo accionario con Aufiero por el cual los De All se quedaban con sus acciones del Otamendi. "En ese momento teníamos el 42% y sumamos el 42% que tenía Aufiero, y entregamos el 30 y pico por ciento que teníamos los tres hermanos De All en el IADT en un intercambio de acciones", explica. Más tarde los De All también compran las acciones de la familia Pavlovsky del sanatorio que eligen muchas celebrities.
Sin embargo, en Medicus seguían siendo varios accionistas. "Hace dos años -cuenta De All- Aufiero le vende su tercio a Claudio Belocopitt y eso causó un cimbronazo. Después de una serie de idas y vueltas, a fines del año pasado los Pavlovsky deciden vender y nosotros y Claudio le compramos sus acciones en partes iguales".
Pero como el objetivo era no tener socios en las compañías donde estaban, los De All se sentaron con el dueño de Swiss Medical. "Él nos había dicho que no se iba a meter si administrábamos bien. Y la verdad que no se metió casi en nada. Lo único que nos dijo de entrada era que tenía que funcionar", recuerda De All, quien asegura que Belocopitt nunca les propuso comprarles su parte aunque sabían que era una posibilidad. "Nosotros no vendíamos ni locos y él lo sabía", enfatiza.
Entonces la opción era repartirse Las Lomas y Medicus y los De All eligieron la prepaga. "Es importante para diversificar; el 35/40 por ciento del Otamendi viene de Medicus. Esto lo hablamos con Claudio. Fue un proceso muy abierto, muy charlado. Aunque también tenía sus contras: Las Lomas es un portaviones y Medicus un acorazado. Lo que le pase a Medicus repercute muchísimo en el Otamendi. Es mucho más riesgo", detalla el análisis que hicieron durante la operación que, luego de cinco meses, terminó en una escisión por la cual los Del All se quedaron como únicos dueños de Medicus y Claudio Belocopitt con el sanatorio Las Lomas.
"Llegamos al resultado que queríamos", asegura Del All, quien por ahora es el único de los tres hermanos que tiene hijos trabajando en la empresa familiar. "Mis hijos tienen 29,28 y 24 años. El del medio arquitecto está trabajando en el Otamendi. El más grande estuvo trabajando conmigo en una empresa personal de importación de equipamiento médico y ahora está en Medicus hasta que se vaya a estudiar a los Estados Unidos", cuenta.
Un modelo en crisis
Como dueño de una prepaga y un sanatorio, además de otros centros prestadores, De All asegura que la situación de la cadena se "recompuso muchísimo gracias a la gente que paga la cuota de la medicina prepaga, pero -aclara- aún no está completo el procesos". Aunque es tajante cuando dice que "más allá de los idas y vueltas con el Gobierno, la realidad de fondo es que la gente no puede pagar más".
"Esto es una cadena", explica el empresario. Los financiadores que son los prepagos, los sanatorios, los centros de diagnósticos y los médicos individuales en sus consultorios. "Si los financiadores no logran recomponer su cuota sufre toda la cadena. Si se destruye el financiador te quedas sin sanatorios privados", asegura.
Según De All, "en la época en la que había más convulsión política entorno a los prepagos, en la gestión anterior, no veían que si liquidas al financiador te quedás sin sanatorios privados. En nuestro caso, no tenemos pacientes que vengan sin cobertura, es solo el 6 por ciento de mi facturación. No hay mercado en la Argentina para abastecer los sanatorios privados si no hay algún asegurador o financiador".
Hoy Medicus tiene 200.000 abonados -sin contar los socios de MedCórdoba -sociedad con el Sanatorio Allende-, uno 40.000 más- y el 4, 5 por ciento de esa población debe la cuota. Sin embargo, su dueño reconoce una caída de asociados. "El impacto en el bolsillo de la gente no fue menor. Pero, si mirás el deterioro de los últimos 10 o 12 años falta cuota todavía y le falta precio a la prestación de los sanatorios y valor al médico individual de consultorio. Nadie gana", indica.
Para el director Ejecutivo del Otamendi y CEO de Medicus, la evidencia de que el tema no está solucionado de fondo es que aún hay tensión. "Todavía hay disputa distributiva, como dicen los gremialistas. La evidencia más clara es que todavía no se recompuso el tejido de los médicos que se fueron de las cartillas", explica y detalla: "El sistema de salud privado que estaba fundido en los últimos años, de la pirámide de accesibilidad, calidad y precio, ajustó por accesibilidad, tuvo una baja de médicos. De eso se quejaba la gente y con razón".
En el caso de Medicus, De All afirma que le aumentaron a los profesionales "mucho más que lo que aumentamos la cuota. De septiembre de 2023 a septiembre de 2024 aumentamos por tres". Sin embargo, a la pregunta de si los médicos están más contentos contesta que "están menos descontentos. Estamos intentando recuperar los médicos que se fueron. Pero el que se fue, si tiene una práctica privada que los sustenta, no quiere volver", afirma.
A pesar de las explicaciones, las prepagas aún son las malas de la película y el empresario de la salud le atribuye a estos dos factores: que la recomposición no se terminó, "entonces nuestras opciones son me peleo con un prestador grande o trato de arreglarle el honorario a la gente. Esa tensión existe, pero para aumentarle el honorario tengo que aumentar más la cuota. Y es uno de los factores por los cuales estamos aumentando más que la inflación", explica.
El segundo factor que nombra De All es la inflación médica que, según él, va 7, 8, 9 puntos arriba de la estándar. Y da una ejemplo: "Con una enfermedad rara, como el ELA por ejemplo, nosotros como médicos estamos deseosos de encontrar la cura, pero qué te dicen lo que desarrollan: ‘Tengo que recuperar la inversión de años'. Pasar fase 4 de una droga está arriba de los US$ 600 - US$ 700 millones en el proceso punta a punta. Y la tasa de atrición es de 1 en 100.000".
Otro ejemplo que da el médico es el de una resonancia de tumor de cerebro. "No es lo mismo hacerla con una resonador de hace 20 años o uno de última generación. Un equipo nuevo de más definición cuesta US$ 2,2 millones. El fabricante cobra eso, no porque estás en la Argentina te cobra la mitad", dice.
De All es un estudioso del tema. Justamente, el impacto de la tecnología en los costos, fue una de las materias en las que se especializó en su MBA. "El usuario solo se entera de todo esto cuando le toca. Te rompiste un cruzado y vas al traumatólogo y te dice esta resonancia es una porquería, dónde te la hiciste. Te tengo que operar y no veo. La gente, con los problemas económico que tiene la Argentina, se ve tentada de creer que puede haber alta accesibilidad, alta calidad y precios más bajos", comenta.
Teniendo en cuenta la pirámide, Medicus trabajó en una propuesta que permite bajar ciertos aspectos de la accesibilidad que no afecten a la calidad y eso permite bajar sustancialmente los precios. "Es la financiación a los pacientes de algunas especialidades médicas, no de todas. Cada uno va eligiendo su canasta y lo que nosotros hacemos es ser muy agresivos con el mantenimiento de la calidad, pero si el consumidor quiere modificar algunos parámetros de accesibilidad puede bajar sensiblemente los costos y tener acceso a cobertura médica de primer nivel", explica.
Así en los planes X que ofrece la prepaga se ofrece el mismo plan de línea pero con un copago o aranceles adicionales en ambulatorio. "En promedio, si te torcés el tobillo y necesitás una radiografía y una consulta al traumatólogo eso seguramente no te funda si tenés que pagar adicional. Lo que si te puede fundir es si te tenés que operar o tenés un bebe o si necesitas terapia intensiva", explica De All la decisión de cobrar un arancel en ambulatorio sin que el paciente corra riesgo financiero. De hecho, el plan X tiene un tope en el límite de aranceles adicionales que se le pueden cobrar al paciente por mes. Y, en el caso de Medicus, este plan les permite bajar un 40 por ciento el precio.
"Empezamos hace un año y medio, pero creo que encontramos el punto de equilibrio de la gente está dispuesto a probarlo. Tuvimos buena respuesta. Hoy debe ser un 7/8 por ciento de nuestra cartera retail pero crecer todos los meses", cuenta.
La definición, según De All es: "No hacemos medicina para ricos, hacemos medicina de la más alta calidad posible. Eso tiene un correlato económico, pero es cierto que la medicina de calidad no siempre es la más cara".
Otras de las medidas que tomaron para lograr ser más eficientes fue la integración vertical de la prestación de servicio. "Con un centro propio tenés médicos que son de tu staff y a través de ellos tenés la capacidad de conducir mejor la atención del paciente en el proceso de su tratamiento y evitar prácticas innecesarias. Además, en el centro propio tratamos de garantizar un nivel de calidad", explica el CEO de Medicus.
El Centro médico de Azcuénaga tiene 80 camas, cirugía ambulatoria y todos los servicios de diagnóstico ambulatorio. Sin embargo, también tienen satélites sin internación, como ellos los llaman. Uno de ellos es el de Belgrano pero también están en Morón y Lomas de Zamora y ahora comienzan a expandirse en el interior con el primer satélite en Mar del Plata y también ya está en carpeta volver a San Isidro de donde se fueron cuando se quedaron con Medicus y le dieron Las Lomas a Claudio Belocopitt.
"Queremos expandir el concepto de medicina de cercanía donde la atención básica está más cerca de nuestros afiliados. Y lo vamos a hacer con un plan de desarrollo de 10 centros con una inversión de US$ 6 millones", adelanta y agrega el empresario que acababa de llegar de Mendoza: "Estamos abiertos a crecer en el modelo de alianzas regionales".
Un driver muy importante para mantener Medicus en estas localidades del interior y potenciarlas es que tener mucho clientes corporativos nacionales. Hoy el segmento corporativo representan el 50 por ciento de sus ingresos.
El otro proyecto grande de Medicus en esta integración vertical es el Centro de Rehabilitación que hoy tiene 60 camas y va a crecer hasta las 100 con una inversión total de US$ 10 millones.
"La inversión fue de Medicus pero lo comercializa Otamendi por eso se llama Centro de Rehabilitación Otamendi. Es una actividad donde hay mucha demanda de internación de pacientes y relativamente poca oferta", señala De All.
Una de las asignaturas pendientes de Medicus -dice su CEO- es la mejora de la plataforma tecnológica "que la estamos baipaseando con IA". "Lo estamos focalizando en la prevención. Como, por ejemplo, detectar lesiones de piel de forma más rápida. Nos permite ser más agresivo en la prevención por la vía del screening".
Además, están lanzando este año una aplicación de IA que se llama Health Guard que permite tener toda la información en relojes y celulares y relacionarla con hábitos de nutrición. "Adaptamos la evolución de tus datos biológicos con consejos de alimentación personalizador", adelanta.
Por último, el Otamendi está terminando una unidad de centro ambulatorio de 2.400 metros cuadrados conectada al mismo sanatorio y será inaugurada entre agosto y septiembre.
Con información de
CRONISTA
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